Prinzipien für effektive Retrospektiven

In der Lösungsfokussierung gibt es "Anhaltspunkte für gutes lösungsfokussiertes Arbeiten in Organisationen"

- Veränderung geschieht immer und überall – unsere Aufgabe ist es, nützliche Veränderungen aufzuspüren und zu erweitern.
- Ressourcen-Orientierung statt Defizit-Analyse
- Eine Haltung von
-- So wenig Annahmen über den Klienten wie möglich zu treffen
-- Klienten als Experten für ihr Leben und ihre Wünsche anzuerkennen
Eine respektvolle, wertschätzende und kooperative Grundhaltung.
- Die Interaktionsperspektive (zwischen Menschen, nicht „im Inneren“ von Menschen)
- Wir arbeiten an den Zielen der Klienten aus deren Bezugsrahmen heraus und behalten gleichzeitig unsere eigene (externe) Perspektive
- Wir behandeln jeden Fall individuell und folgen in der Entwicklung des Prozesses dem, was der Klient sagt anstatt ihn in einen theoretischen oder konzeptuellen Rahmen einzupassen – Auf Basis dessen, was der Klient oder die Klientin sagt, tut, wünscht entwickelt sich der Prozess jedes Mal anders
http://www.asfct.org/german-pages/clues/

Macht man eine lösungsfokussierte Retrospektive, so kann man sich an diesen Anhaltspunkten anlehnen. Ich möchte jedoch einmal einen Schritt zurücktreten und versuchen etwas allgemeinere Prinzipien für die Effektivität von Retrospektiven aufzustellen.

1. Phasen einer Retrospektive
Unterschiede beschreiben, Unterschiede be-greifen/er-klären, einen Unterschied machen

Dies ist der typische Verlauf einer Retrospektive, seine Phasen. Hier eine kurze Beschreibung unterschiedlicher Phasen-Ansätze

1.1 Allgemeine Phasen Modelle
1.1.1 Human System Dynamics
Was? Na und? (So What?), Was nun?
1.1.2 Agile Retrospektive
Voraussetzungen schaffen, Set the Stage: Check In, Safety Check, ESVP
Daten sammeln: Timeline, Mad-Sad-Glad
Einsichten generieren: Force Field, Fishbone, Dot Voting
Entscheiden, was zu tun ist: SMART Goals, Planning Game
Abschließen: +/Delta, ROTI
1.1.3 Participatory Decision Making
New Topic,
Divergent Thinking/Zone,
Groan Zone: Stöhnen über die Schwierigkeiten unterschiedliche Perspektiven & Denkweisen zu integrieren,
Konvergent Thinking/Zone,
Closure Zone, gemeinsame Entscheidungsfindung: Konsent, Delegation
1.1.4 Game Storming (Spiel, Simulation)
Imagine the world: Idee, Geschichte, Bild, Vergleich
Create the world: Ziel, Spieler, Artefakte, Regeln, Grenzen
Open the world: A game world can only be entered by agreement among the players. To agree, they must understand the game's boundaries, rules, artifacts.
Explore the world: interact with other players and artifacts, test ideas, try out various strategies to achieve th goal, adapt to changing conditions
close the world: debrief, insights, lessons learned

1.2 Problem-orientierte Phasen Modelle
1.2.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Plan, Do, Check, Act
1.2.2 Toyota Improvement Kata
Understand the Direction (Vision, Ziel, "true north")
Grasp the Current Condition (aktueller Stand, letzter Schritt)
Establish the Next Target Condition (nächster Schritt)
Plan-Do-Check-Act Toward the Target Condition (Schritt für Schritt, Stufe für Stufe)
1.2.3 Toyota Coaching Kata
What is the Target Condition?
What is the Actual Condition now?
What Obstacles do you think are preventing you from reaching the target condition? Which *one* are you addressing now?
What is your Next Step? (next PDCA / experiment) What do you expect?
When can we go and see what we Have Learned from taking that step?

1.3 Lösungs-orientierte Phasen Modelle
1.3.1 Solution Surfing
Einstieg, Future Perfect, Funktionierende Vorboten, kleine Schritte, Abschluss
1.3.2 SolutionCircle
Rahmen klären, Erwartungen und Ziele, Brennpunkte, Sternstunden (& Ausnahmen), Future Perfect, Scaling Dance, Massnahmen, Persönlicher Auftrag
1.3.3 Reteaming
Traum beschreiben, Ziel identifizieren, Unterstützer einbinden, Nutzen der Zielerreichung beschreiben, schon gemachten Fortschritt erkennen, sich weiteren Fortschritt vorstellen, anerkennen, dass es nicht einfach wird, Gründe für die Zuversicht identifizieren, sich verpflichten, Schritte nachverfolgen, mit Rückschlägen umgehen, den Erfolg feiern und sich bei den Unterstützern bedanken
1.3.4 Lösungsfokussierte Retrospektiven
- Eröffnung:
Rahmen klären, positive Arbeitsatmosphäre schaffen
Gemeinsame Klärung des Ziels der Retrospektive (Auftragsklärung)
Warum machen wir heute eine Retrospektive? Was wollen wir dadurch erreichen? Woran werden wir feststellen, dass sich die Retrospektive heute wirklich gelohnt hat? Was muss hier heute passieren, damit sich die Retro für uns wirklich gelohnt hat?
- Ziele setzen:
Beschreibung der gewünschten Situation (1-2 Verbesserungsziele)
Lösungen statt Probleme beschreiben! Wann ist es gut genug? SMART Ziele.
- Sinn finden - Future Perfect:
Ziel hinter dem Ziel, Wozu?
Auswirkungen auf mich und mein Umfeld beschreiben. Attraktivität des Ziels und Motivation steigern.
- Handlungen initiieren - Skalierung von kleinen Verbesserungen: positive Unterschiede in der Vergangenheit und der näheren Zukunft beschreiben, nächste kleine Schritte identifizieren
- Ergebnisse prüfen - Zuversicht skalieren:
Zweifel beseitigen, potentielle Hindernisse identifizieren und behandeln, Verbindlichkeit (Commitment) steigern

Interessant ist, das in fast allen - auch problemorientierten - Ansätzen ein Verbesserungs-Ziel eine zentrale Rolle spielt, nämlich die, eine Orientierung für das gemeinsame Verbesserungsvorhaben zu geben (Alignment). Dies macht insbesondere da Sinn, wo Sprint Retrospektiven von einzelnen Teams in (weniger häufige) Release Retrospektiven von mehreren Teams eingebettet sind, die gemeinsam ein Produkt entwickeln.

2. Gemeinsame Werte & Prinzipien
- Fokus auf ein gemeinsames (Team-)Ziel, dass einen Beitrag zur Verbesserung des Ganzen leistet (keine Sub-Optimierung) und einen Sinn für alle Teammitglieder ergibt (Team Mission).
- Sicherheit und Mut zur Offenheit als Voraussetzung für uneingeschränkte Beteiligung
- gegenseitiges Interesse, Wertschätzung und Verständnis
- Balance zwischen Dialog (gemeinsame Erforschung eines Themas und dessen Hintergründe) und Diskussion (Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Positionen, Pro & Contra, Tetralemma)
- ganzheitliche, win-win Lösungen (statt win-loose)
- Verbindlichkeit (Commitment) und gemeinsame Verantwortung für die Lösung (statt Fingerpointing)

Aus 1 & 2 ergibt sich die Rolle des Moderators, der Gruppe zu helfen den Prozess und die gemeinsamen Werte einzuhalten.